会员制商店二选一不是所有举报者都站在正义

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作者：周闪闪

策划：老胡

年5月，风头之上的瑞幸咖啡发表了一封公开举报信，开头第一句是“星巴克是一家伟大的公司”，后面洋洋洒洒千八百字总结成一句话“星巴克欺负我”。

瑞幸的意思是星巴克垄断，在与高端写字楼业主签订租约时，包含有排他性条款；让多家供应商在两家之间“二选一”站队。星巴克当时只淡淡回复了一句话，“无意参与其他品牌的市场炒作。”

瑞幸咖啡在深圳起诉了星巴克，许多人不知道的是，一年多之后，瑞幸自己默默撤诉了。再后来，瑞幸自顾不暇，被做空、财务造假、内讧、被集体诉讼。

过去几天，熟悉的“举报”故事有了新戏码，主角是家乐福。

10月22日，上海浦东新区成山路，家乐福第一家会员店正式营业。结果美妆、婴儿产品等部分商品，被人分批买空。家乐福也不含糊，晚上接近11点发声明，“竞争对手施压供应商回购买空相关商品，使得不少会员消费者无法购买……部分品牌不堪竞对的压力，不得不到现场扫货买断其所有商品。”

25日，沃尔玛山姆会员店发声明澄清，没有看到有关方提供任何直接或间接的事实，表明山姆会员商店存在所谓的“二选一”问题，并希望有关方能从事实出发，停止扰乱市场秩序的行为，专注自身经营。

一边刚刚开始尝试会员店的家乐福，一边是在进入中国25年、有36家门店的山姆，硬碰硬。

如今“二选一”的指责不同以往，在监管方严格执法背景下，今年互联网巨头阿里巴巴和美团因为“二选一”收到天价罚单，分别是.28亿、34.42亿元。

“二选一”的真相如何，还有待执法一方查清真相；而从商业角度，会员制商店是各家零售企业布局之重，竞争如果局限于几箱玩具的争夺，多少让人有些遗憾，这不是会员制商店的高阶玩法。

仓储会员店能否持久经营，两个能力是关键：供应链能力与客户需求洞察能力。

会员店资浅者众

各家蜂拥建设会员制商店其实就是在最近两年。

沃尔玛的山姆会员店在年进入中国，在年前，它是市场上唯一坚持付费会员制的商超企业。另一仓储会员店巨头Costco落地上海、卖元茅台引发轰动是在年。

年10月，盒马X会员店落地上海浦东森兰商都；年5月，永辉首家仓储店在福州开业；中国家乐福规划在-年改造家大卖场为会员店。

从受众角度，城市人均GDP达到1万美元时，被认为适合发展仓储会员店。年Costco落地时，国内人均GDP刚刚突破1万美元，中高消费群体初具规模。

从企业角度，我们以永辉的经营数据解释一下为何企业蜂拥而至。

截至年6月底，永辉全国改店开业的仓储店为20家。上半年仓储店销售额达1.5亿元，同比增长%，店均日均客流人次，同比增长%。同期永辉Mini店、超级物种、永辉生活在关店。

家乐福比同行稍晚了半拍，但考虑到年才被法国股东出售给苏宁，转型决策稍慢也情有可原。现在中国家乐福CEO是田睿，电器业出身、之前是苏宁易购副总裁。大卖场的场地可以改成会员制商店，多收一份会员钱，但从零售业的核心来讲，两种生意模式不同。

本质上来说，会员制商店是以会员制为基础，提供精选高性价比产品，结合了库存和零售为一体的零售形式。传统零售核心在于赚取商品差价，扮演了消费者交易对手的角色；仓储会员店将自己定位为用户的管家，以客户为中心，精心挑选性价比最高的商品。

早年国内商超大卖场有些很不好的习惯，找供应商收取各种名头的费用，压价、长结账周期，在会员制商店这些统统不管用。

仓储会员店毛利率低于传统零售，但存货周转率更高。

以Costco为例，财年其毛利率为13.09%，低于一般商超的20%；但存货周转率高达12.26次，是一般商超的两倍；高周转率帮助Costco实现更高的净资产收益率。

会员费是它们重要的利润来源。Costco在-财年的会员费占收入比例与净利率保持高度一致，商品的毛利仅用来覆盖日常营业支出。

表象上看，与传统大卖场相比，仓储会员店的SKU一定是精选的，数量少，节省会员挑选时间。会员店大约有种SKU，大型超市会达到两三万。内里来看，它们可以实现产品从厂商直接进门店、或者对代理商有极强的议价能力、把控能力，进而实现高性价比销售。

家乐福暂时还没能让供应链匹配会员店的身份。

10月27日，彭博引用知情人士消息称，苏宁正考虑出售家乐福中国控股股权，希望通过此次减持寻求筹资约7亿至8亿美元。在可能被出售情况下，家乐福这次自爆短处令人费解。

专业买手时代

作者有位家住北京顺义的朋友，在山姆年费元时就是会员。许多人没听过戴森吹风机时，她就从山姆买回家了。山姆会员费从元涨到元时，她没有续费，但只断了两个月左右，因为她先生问，“家里牛肉怎么吃起来不一样了？”

现在她购买的是多元的卓越会员，去年入手了一万多元的挂烫机，据说只有山姆有售。

在Costco和山姆，吸引会员续费的是差异化的产品，甄选自全球产业链的产品——巧克力比利时的最好、海产日本的不错、干货中国产的最棒。

如今，烤鸡、麻薯、瑞士卷……这些爆红产品兴起于山姆，但已经是几乎所有会员店的标配了，包括家乐福店里。山姆回应家乐福时，也有指责后者抄袭之意。效仿产品容易，建设整套商品甄选、买手体系不容易。

以Costco为例，每个品牌小于4个SKU，全店大概有接近个活跃的SKU。在品牌的挑选上，他们的选品团队时薪位居各类职工首位，买手助理每年的薪资在5.9万-7.5万美元，高额薪资激励买手团队精心挑选品牌。

前述山姆的牛肉也有故事，这种冷藏牛肉保鲜期很短，冷链费用也高，供应商卖不掉常常就浪费了。山姆的单品采购量大，单价也就便宜，供应商能从中获取利润，进而与山姆绑定了利益关系。

打造一个爆品可能是运气，但是持续爆品，就一定有系统在支撑。

会员制商超做的是垂直型业务形态，不是平台型。平台型零售业可以依靠规模，引入超级多产品，通过商品差价获利；而垂直型业态是“弱水三千只取一瓢饮”，选品团队要懂取舍，爆品诞生前可能经历许多次失败。

山姆1.1kg不带壳坚果是7年前上市的，当时没有类似的产品形态，坚果多是小罐装、带壳的；山姆这一产品最初卖得很差。产品团队发现是其中的巴西果剥壳以后经过40天海运，气味欠佳；里面又没有中国消费者喜欢的夏威夷果。团队把配方更新以后，大桶坚果成了爆品。

好的产品团队会领先半步洞察消费者需求。

前述坚果选品时，团队相信这是健康饮食需求，所以坚持改配方而不是放弃产品。最近两年山姆的瑞士卷、牛角包、牛肉模仿者众多，而山姆选品团队其实已经不再把吃喝产品作为最核心，转而开拓精神层次产品需求，比如甄选各种户外产品。

供应链的力量

会员店佼佼者Costco和山姆的杀手锏——自有产品，基本代表了各自供应链与客户洞察力的极限。

许多消费者海淘过的Krikland保健品、零食，就是Costco的自有品牌，已经是美国第一健康品牌，Costco自有品牌销售额占比在年达到30%。

山姆自有品牌Member’sMark占比达到35%了。产品团队做自有品牌有两个条件，一是产品没有清晰的行业标准，山姆能够定义标准；二是中间环节多，山姆可以精简环节降低成本。农产品属于第一种，例如香菇、木耳、绿豆，表面看起来差不多、但品质参差不齐，由山姆来甄选优品。护肤品部分，消费者通常各有喜好，就不在山姆做自有品牌之列。

年，Costco到东京开了第一家店，和供应商谈判艰难，没能打破原有的流通体系。Costco放弃东京，转战二线城市福冈；慢慢经营壮大中，日本厂商和中间商逐渐让步，越来越多日本供应商和Costco开始深度合作，打开了市场。多数产品也得以跳过中间商，直接从厂商进货到Costco，到年发展至26家门店。

Costco在日本受阻后调整策略，通过转向二线市场获得供应商支持，最终扭转局面，依靠的也不是公开信和举报。

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